Quel dispositif pour une adoption réussie

Digitalisation des process internes, implémentation de nouveaux outils, création de nouveaux métiers, changement de direction ou encore déménagement : aucun domaine n’échappe à la conduite du changement.

S’il existe beaucoup de ressources pour piloter le changement, il n’est pas évident de choisir la ou les solutions les plus adaptées aux besoins des entreprises et des collaborateurs.

Prenons l’exemple de ce grand groupe du CAC40 qui s’apprête à lancer un projet de transformation de sa fonction commerciale.

Dans cette perspective, la DSI a validé l’achat de solutions dites d’adoption qui puissent couvrir les besoins de formation, de communication et de partage. Chacune des solutions répondant à un besoin précis. Au total, 4 types d’outil ont été mis en œuvre comme suit :

Bien que ces outils aient été utiles pour former et communiquer, force est de constater qu’au bout de 6 mois post Go-live, les taux d’adoption n’ont pas décollé, proches de 30 à 40%, bien en dessous des attentes.

Dans les faits, les collaborateurs ont été accompagnés et formés jusqu’au jour du Go-live puis abandonnés à leurs nouveaux process et nouvelles postures. Certains n’ont pas été réceptifs aux formations dispensées, d’autres n’ont pas compris le sens du programme ou ne savent pas ce qu’on attend d’eux alors que l’équipe de conduite du changement n’a pas la capacité d’identifier la nature des difficultés et les collaborateurs concernés.

Cet exemple fait émerger la question suivante :Bien qu’ils soient utiles, sont-ils suffisants pour garantir l’adoption et ainsi accélérer la transformation des collaborateurs ?

La réponse à cette question revient à se demander si l’apport de valeur est suffisant.

Ces solutions proposent certes des indicateurs mais qui se limitent au degré de participation et de succès des formations. Rien ne garantit la correcte exécution des processus par la suite. Ils ne permettent pas une sollicitation régulière des collaborateurs (proactivité de type « Call to Action ») quand les indicateurs de formation montrent des faiblesses. Ce qui empêche de personnaliser naturellement les contenus de formation en fonction des faiblesses constatées.

Il en est de même pour les communications proposées par les réseaux sociaux d’entreprise qui restent très générales, non ciblées et pas toujours destinées à un programme en particulier.

De manière générale, l’équipe Change ne dispose pas de « retours terrain » permettant de jauger la portée des contenus proposés et leur impact sur la progression des collaborateurs dans l’atteinte de leurs objectifs.

Ces limites sont significatives quant à une adoption efficace des nouveaux processus. Elles mettent en exergue le fait que piloter les moyens ne suffit pas, encore faut-il prolonger l’accompagnement pour apprécier la véritable adoption des nouveaux processus et plus tard leur effet sur la performance.

D’où la nécessité de recourir à une plateforme qui doit regrouper les fonctionnalités manquantes citées plus haut mais aussi montrer sa complémentarité avec ces mêmes outils.

Les équipes de conduite du changement disposeraient ainsi d’une plateforme unique de type « chef d’orchestre du Change » pour piloter l’évolution de l’adoption et proposer les contenus adaptés aux besoins.

Cet outil serait, outre le chef d’orchestre du Change mais surtout la rampe de lancement de l’animation.

Certes, ces contenus continueraient d’être hébergés dans ces outils de formation et de communication, ce qui facilitera le travail du Service Formation. Mais cette plateforme centrale irait identifier les contenus et formations utiles pour les suggérer, via des notifications personnalisées, aux collaborateurs qui en ont besoin. Ainsi cette plateforme viendrait valoriser ces contenus surtout dans un contexte possible de sous-utilisation de ces contenus.

Un tel dispositif aurait vraisemblablement permis à ce grand groupe de doubler son taux d’adoption ; ce qui aurait induit mécaniquement une baisse de moitié des coûts de formation et d’animation.