Les véritables facteurs clés de succès des projets de transformation

Comment mener à bien son projet de transformation ? Quels sont les facteurs clés de succès et les indicateurs de mesure associés ? Faut-il aller vite pour réussir ? Comment gérer le multi-projets ? Comment impliquer le management intermédiaire ? Nous vous livrons ici en synthèse les éléments de réponse abordés avec nos membres lors de l’Inside Success Lab, 1er laboratoire d’idées dédié à la réussite de la transformation.

Commentaires généraux sur la transformation

• Le critère primordial pour mesurer le succès est l’adoption par vos collaborateurs.
• Il existe une différence fondamentale entre les grands projets de transformation (qui nécessitent du sens) et d’autres sujets (qui peuvent être traités plus facilement).
• La transformation doit être là pour permettre la pérennité de l’entreprise. Se transformer pour résister devient un métier en soi.
• Il existe différentes échelles de disruption. En France, on intellectualise beaucoup alors qu’ailleurs on applique souvent sans discuter.

Quels sont les facteurs-clés de succès dans les projets de transformation?

• Le sponsoring. Une disruption massive doit être portée par le top management même si dans certains secteurs, il est préférable qu’il laisse faire. Dans tous les cas, un climat favorable est nécessaire à la prise d’initiative pour mener à la transformation.
• La vitesse d’exécution du projet de transformation.
• La communication.
• Le rôle-clé des middle managers et des ambassadeurs.
• L’importance de donner du sens individuellement et collectivement.
• La dimension collaborative.
• Le cadrage du projet en amont.
• L’implication de l’utilisateur final et la pédagogie pour l’accompagner.
• La création d’espaces physiques dédiés afin de montrer l’importance du chantier.
• Le courage et la ténacité des porteurs de projet.
• L’exemplarité du management qui peut amener les équipes à s’engager pleinement.
• Mise en situation réelle pour permettre à chacun de se faire sa propre opinion.
• La mise en place d’un comité de pilotage mensuel en présence de la Direction Générale. Lire l’article sur la question de la gouvernance des projets de transformation.
• Le budget.
• La définition d’objectifs tangibles.
• Une planification « à l’allemande » avec une agilité « à l’italienne » : strict sur la méthodologie mais agile dans l’action. Il faut aussi accepter d’aller vers l’inconnu dès le départ.
• Montrer les effets de la transformation via des indicateurs de succès simples. Il est indispensable d’identifier et de suivre les indicateurs clés de succès spécifiques au projet de transformation.

Faut-il aller vite pour réussir sa transformation ?

Le temps est un juge important…

L’exécution rapide d’un projet de transformation est clé car l’annonce d’un projet retardé en permanence voit apparaître le risque de le « tuer dans l’œuf ».

… mais « rapidité d’exécution » ne rime pas forcément avec « facilité »

Il faut prendre le temps de construire le socle, être besogneux au départ puis être capable de délivrer rapidement, de trouver le « point de bascule » où le projet va pouvoir accélérer. Notamment en créant de la viralité avec les ambassadeurs « naturels » du projet : on sait que 5 à 10% vont créer l’adhésion et embarquer le reste des collaborateurs.

Une rapidité aussi fonction de la nature du projet

La nature du projet de transformation entre aussi en ligne de compte. Alors que la mise en place des outils doit être rapide, le changement culturel est plus lent. Il implique de s’appuyer sur ce qu’il y a de positif dans la culture existante de l’entreprise. Quant à la mise en œuvre de nouveaux outils, elle est au cœur d’un triptyque processus / outils / organisation. Si la mise en place de nouveaux outils est facile aujourd’hui, celle de nouveaux processus est complexe car elle nécessite un alignement long qui est crucial. Un outil ne doit pas être greffé à une organisation mais venir en son centre, en support.

Quelles sont les bonnes pratiques pour gérer le multi-projets ?

• Avoir une vision transverse des process, de l’expérience utilisateur et de l’organisation est nécessaire pour réussir le multi-projets.
• Créer des équipes mixtes composées d’une personne transverse, d’une personne métier et de l’utilisateur final afin d’avoir une vision client cohérente.
• Formaliser un plan global. Exemples : un plan virtuel présenté aux managers qui pourront commenter / contribuer / noter, un plan projet triennal, etc.
• Communiquer en permanence.
• Mettre en place une plateforme unique pour gérer tous les projets est clé. La plateforme InsideBoard permet cette gestion multi-projets.

Comment impliquer et fédérer le management intermédiaire ?

• Créer des petits projets pilotés par les middle managers, avec un sponsoring bienveillant.
• Identifier un champion dans chaque équipe qui a pour vocation d’aider la transformation, sans mettre de côté pour autant le manager qu’il faut valoriser.
• Utiliser une plateforme pour transmettre automatiquement les informations à l’équipe et réaliser un suivi global et individuel de tous les membres de l’équipe par le manager. InsideBoard agit notamment sur ces deux leviers avec un moteur de recommandation qui permet de pousser la bonne information à la bonne personne au bon moment, et des Success Boards qui donne au manager la possibilité de suivre  l’évolution de son équipe dans le projet. En savoir plus
• Créer des relais locaux au plus près du terrain.
• Faire vivre le réseau parallèle des ambassadeurs.

Nous espérons que cette synthèse vous sera utile dans la conduite de vos projets de transformation. Pour en savoir plus sur les leviers proposés par la plateforme InsideBoard pour animer et mesurer vos projets, contactez un de nos experts.