Le Marketing des projets de transformation

Dans le cadre des rencontres de l’Inside Success Lab, 1er laboratoire d’idées dédié à la réussite de la transformation des entreprises, nous définissons collectivement les meilleures pratiques d’adoption par les équipes. L’un des facteurs clés du succès d’un projet de transformation étant étroitement lié à son accueil en interne par ses différents publics, nous avons consacré nos deux derniers workshops au « Marketing des projets de transformation, maillon clé de la dynamique du changement ».

Mais qu’entend-on exactement par marketing de projet ? Par projet de transformation ? À quelle étape de la transformation est-il clé ? Comment mettre en place le marketing de projet ? Comment transformer une vision en actions tangibles et personnalisées ? Comment créer une véritable viralité, un sentiment d’appartenance et une fierté de réussite ? Autant de questions autour desquelles nos membres ont eu beaucoup d’éléments à partager et dont vous nous restituons la synthèse.

Marketer son projet devient une évidence

Qu’elles en fassent sans le savoir ou qu’elles parlent effectivement de « marketing », nombreuses sont les directions de la transformation – ou les directions métiers qui portent la transformation – qui s’inspirent déjà de la mécanique du marketing. Objectifs : donner envie aux collaborateurs, formaliser les bons arguments, adapter les messages et engager les collaborateurs afin qu’ils s’approprient les projets dont ils portent la responsabilité. Pourquoi ? Parce qu’elles ont compris que le collaborateur est un consommateur qui vit une expérience forte en dehors du bureau, portée par les marques, en particulier les marques de produits innovants. Or les mécaniques utilisées aujourd’hui par ces marques, y compris en B2B ne sont plus focalisées sur des approches « push » mais « pull » qui consiste à amener par lui-même le consommateur à s’intéresser au produit.

Qu’entend-on exactement par projet de transformation ?

Le terme de transformation devenant galvaudé, il est nécessaire de le clarifier. La transformation implique toute modification impactant le mode de travail des collaborateurs : changement de management, de lieu de travail, de culture, de process métier. La notion de perte d’autonomie est également centrale pour le collaborateur. Il est donc nécessaire pour chacun de ces changements de mettre en place un dispositif d’accompagnement. Certains projets peuvent avoir des impacts sur le quotidien d’un collaborateur opérationnel, alors même qu’ils ne relèvent pas d’une transformation. Au contraire, un projet très stratégique peut ne pas influer sur son quotidien.

Le Marketing de projet est transverse à toutes les dimensions de la transformation

Si la transformation comprend comme nous l’avons évoqué plusieurs dimensions, toutes ont un impact sur les collaborateurs et nécessitent un accompagnement au changement. Il est donc clé d’intégrer le Marketing de projet dans la stratégie globale de pilotage de la transformation quelle que soit la nature du projet. Le marketing doit également permettre de mettre en perspective le projet au regard de la multiplicité des autres projets menés en parallèle en interne. Cette étape fait pourtant souvent défaut, alors même qu’elle est nécessaire pour souligner qu’une vision forte est portée par la Direction.

Nommer le « Marketing de projet » en interne ? Pas indispensable

Dans bon nombre d’organisations, parler de « marketing » ou de « vente interne » n’est pas reçu de manière positive, en particulier lorsque l’on s’adresse aux publics cibles. Or, par essence, la stratégie marketing doit permettre d’élaborer des messages vecteurs de sens, en lien étroit avec la culture de l’entreprise. Il convient donc de bien choisir les éléments de langages, y compris au sein de la gouvernance du projet, afin qu’ils ne soient pas en décalage.

Concrètement, comment mettre en place le Marketing de projet ?

De la même manière que pour marketer un produit innovant, l’élaboration du plan marketing de projet démarre au premier jour du projet, bien en amont du déploiement auprès de l’ensemble des collaborateurs. Cela permet notamment de sensibiliser la Direction sur la notion de temps dans la transformation et d’optimiser le découpage d’actions pertinentes et structurées.

• Étape « stratégique » : vision, indicateurs clés de succès, objectifs, positionnement marché / benchmark, cibles, bénéfices clients internes… Aucun élément de la stratégie marketing ne doit être écarté car ils seront indispensables à la construction du « storytelling » du projet, élaboré dans la phase de définition du plan de communication.
• Étape « produit » : garantir la meilleure expérience collaborateur, formaliser les cas d’usage, les contenus pertinents et bénéfices par cible. Il est important de séquencer et de personnaliser les modes d’interaction adaptés en fonction du public visé, à chaque étape, et pour chaque audience, surtout si plusieurs directions initient des projets de transformation simultanément.
• Étape « communication » : indispensable également de « brander » le projet, lui associer une identité visuelle et un slogan porteur de sens pour le collaborateur. Définir également le ton et l‘identité graphique de l’ensemble des contenus digitaux et print. La transformation est souvent synonyme d’une amélioration souhaitée, en réponse à un éventuel manquement. Il est important de garder une tonalité positive qui véhicule un vœu de co-construction avec les collaborateurs. Ainsi, leur performance n’est pas remise en cause et chacun peut devenir acteur du changement.
• Étape « diffusion » : tirer parti de l’ensemble des canaux disponibles en interne (dimension multicanale) pour maximiser les chances d’amener le collaborateur à s’intéresser au projet, et ne pas uniquement se reposer sur les relais managériaux et les « ambassadeurs » du projet. La dimension communautaire autour des projets de transformation, est un levier majeur d’accélération et de pérennisation de la transformation. Nous soulignons juste dans le contexte du Marketing de projet que les collaborateurs ambassadeurs constituent une cible à part entière qui doit elle aussi trouver son intérêt dans le projet. Il s’agit de créer une adhésion plus globale au projet, qui peut s’illustrer à travers un projet de carrière, un vif intérêt pour le sujet ou encore une disposition naturelle à travailler en équipe et à faire preuve de pédagogie.

À quel moment utiliser le Marketing de projet ?

Le marketing est utile à chaque phase de la transformation : préparation, lancement, pérennisation. Comme nous l’avons vu précédemment, il doit permettre dès le démarrage de la phase de préparation :

• de structurer la construction de la stratégie de pilotage du projet de transformation,
• de définir les moyens de mesurer le succès (KPI) et les objectifs à atteindre en fonction des phases de maturité, individuellement et collectivement.

Le Marketing de projet doit aussi intervenir dans la conception du parcours employé et des supports de présentation projet / formation par cible. Et les dimensions de communication et diffusion du plan marketing de projet sont également critiques dès la phase de préparation pour engager les communautés impliquées dans cette phase, mais aussi commencer à créer l’envie et bien expliciter les objectifs et les résultats attendus à l’ensemble des collaborateurs qui seront concernés in fine.

Enfin, un des facteurs clé du succès de la transformation étant l’accompagnement continu, tout l’intérêt du Marketing de projet consiste à animer les actions marketing bien au-delà de la phase de préparation, pendant les phases de lancement et pérennisation, qui s’étendent en moyenne sur 24 à 36 mois. Et à l’instar d’un plan marketing « externe » il doit être ajusté de manière agile en fonction de la réactivité des différentes cibles et revisité au moins une fois par an.

Comment transformer une vision en actions tangibles et personnalisées ? Comment créer une véritable viralité, un sentiment d’appartenance et une fierté de réussite ?

Pour être efficient, le Marketing du projet doit s’appuyer sur des outils pour créer une expérience utilisateur interne.

• Les outils ou contenus digitaux et physiques classiquement utilisés en marketing externe tels que, les vidéos, les emailings, les newsletters, l’organisation d’événements, les flyers, brochures, affiches constituent la base des actions du Marketing de projet. Parmi les exemples de réalisation vidéos « virales » présentées en workshop, nous pouvons citer la mise en scène humoristique d’opérationnels en situation terrain qui appuie sur les points à améliorer, en comparant la « mauvaise » et la « bonne » attitude.
• Les outils de gamification (règles du jeu, badges, points, classements) sont également efficaces pour créer de l’émulation positive, communiquer de manière ludique, valoriser les progrès et rendre les objectifs concrets au quotidien. Les fonctionnalités de création de challenges permettent en complément de relancer l’adoption autour du projet ou de mettre l’emphase sur un objectif de manière ponctuelle. Les challenges peuvent par ailleurs être particulièrement utiles pour outiller et faire gagner du temps aux managers d’équipe.
• Mais au-delà des outils, l’orchestration, l’animation et la mesure des résultats sont primordiales pour réajuster les actions et faire vivre le plan marketing du projet dans la durée. C’est pour répondre à ce besoin de réunir en un même lieu tous les leviers d’actions marketing du projet et d’en mesurer le succès, que la plateforme digitale de conduite du changement InsideBoard a été créée. Développée sur une technologie Big Data, le point d’orgue de la plateforme est le moteur d’indicateurs clés de succès qui permet d’animer de manière individuelle et collective les objectifs du projet. Et grâce à ses algorithmes uniques d’Intelligence Artificielle, InsideBoard génère des recommandations personnalisées pour relayer de manière automatique et personnalisée tous les contenus marketing produits. En bref, grâce au digital, InsideBoard permet d’animer l’ensemble des projets de transformation en continu, en optimisant les ressources et en offrant une expérience personnalisée de l’adoption au collaborateur qui peut consommer « à la demande » les leviers qui lui sont proposés.

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