La « nécessaire » mobilisation des sponsors dans le projet de transformation

Dans tout projet de transformation, le caractère clé du rôle des sponsors ne fait aucun doute. Ce sont même souvent eux qui incarnent le projet. Toutefois, plusieurs questions se posent lorsque l’on souhaite intégrer des sponsors à un projet :

• Quels sont les meilleurs profils de sponsor ? Comment inciter le top management à incarner le projet stratégique au quotidien auprès des collaborateurs ? Comment impliquer un sponsor à long terme alors que ses objectifs sont à court terme ?

• Comment maintenir le focus au-delà du lancement du projet ? Comment assurer le passage de relais quand les sponsors changent ?

• Comment gérer les conflits d’objectifs ou de divergence de vues entre les sponsors – ceux des différentes filiales ou marques d’un groupe ou les donneurs d’ordres externes, par exemple ?

• De quelle manière réussir à gérer les conflits d’objectifs ou de divergence de vues entre les sponsors – ceux des différentes filiales ou marques d’un groupe ou les donneurs d’ordres externes, par exemple ?

• A contrario, comment lancer une transformation sans sponsors ou quand ils ne sont pas suffisamment mobilisés ? Que manque-t-on à ne pas avoir le bon niveau de sponsoring ?

En tout état de cause, il apparaît que la problématique du sponsoring des projets de transformation rejoint celle de l’entreprise : il s’agit de gagner la bataille culturelle de la structuration du collectif de façon homogène, sur des perspectives partagées.

État des lieux et défis de l’adoption des projets de transformation

Le plus souvent, le sponsoring est associé au niveau exécutif. Mais les bons sponsors ne sont pas nécessairement les membres du comex, un mix doit être trouvé entre celui qui tient les cordons de la bourse et ceux dont les équipes seront directement impactées par la transformation et/ou dont les ressources seront consommées.

Le profil du sponsor de la transformation

Le “bon” sponsor est celui qui :

• assure la continuité et la cohérence entre la vision, la stratégie et la conduite des projets.
  À cet égard, le directeur administratif et financier ou le secrétaire général peuvent s’imposer assez naturellement comme les sponsors de la transformation.

• sait associer en permanence les équipes, pour qu’elles comprennent les changements à l’œuvre.
  La notion de proximité est donc importante. Ainsi, le sponsoring du PDG mérite souvent d’être complété par celui d’autres dirigeants opérationnels.

Le(s) rôle(s) du sponsor

•   porter la vision et donner du sens ;

•   agir comme un facilitateur ;

•   défendre le projet ;

•   incarner la transformation ;

•   garantir les ressources humaines, financières et/ou matérielles ;

•   motiver, mobiliser et fédérer ;

•   montrer les bénéfices perçus ;

•   donner du crédit et de la reconnaissance.

Tous ces rôles sont rarement tenus par un seul et même sponsor. Porter la vision est davantage du ressort du PDG, tandis que les enjeux opérationnels et les ressources sont plutôt du ressort des sponsors supports ou locaux.

Les difficultés à lever

L’implication des sponsors sur la durée est rarement un long fleuve tranquille. Elle impose de :

• trouver le bon niveau d’information ;

• montrer l’exemple ;

• identifier les non-dits et les résistances passives ;

• ne pas surestimer l’impact du digital ;

• aligner les sponsors entre eux ;

• concilier la réalité du terrain et les objectifs stratégiques ;

• montrer l’impact sur le business (gain de chiffre d’affaires, volume de marge brute supplémentaire, etc.) ;

• fournir des leviers de décision.

Les meilleures pratiques d’utilisation des sponsors pour accélérer l’adoption des projets

« Embarquer et aligner du haut en bas de la hiérarchie est un combat de tous les jours : les forces centrifuges sont toujours plus fortes que les forces centripètes. »

Fédérer le collectif à partir de la construction collaborative d’un projet d’entreprise avec des déclinaisons opérationnelles aisément pilotables est un préalable intéressant. L’ambition est aussi de solidariser le comex lui-même.

La stratégie des alliés

Il est clé de démarrer les projets de conduite du changement en définissant une stratégie des alliés, parmi lesquels les sponsors, en identifiant les grandes catégories de persona sur lesquelles s’appuyer :

• « l’engagé », qu’il ne faut pas se mettre à dos ;

• le « oui mais » qui est souvent le plus crédible aux yeux de l’organisation grâce à sa capacité à challenger ;

• le « non mais », qu’il ne faut pas négliger ;

• l’influenceur ou l’ambassadeur, qui représente le terrain et parle le même langage ;

• le « follower », qu’il convient de fédérer et d’embarquer.

En règle générale, dans un projet de transformation, 5 à 10 % d’ambassadeurs suffisent à embarquer 80 % des followers. Dans la mesure du possible, le suivi de la communauté des sponsors doit être aussi resserré que possible. L’automatisation peut être d’une grande aide, via l’envoi de recommandations d’actions personnalisées au bon collaborateur et au bon moment grâce à l’intelligence artificielle.

Il est important que la communauté des influenceurs soit constituée sur la base du volontariat. Il n’est d’ailleurs pas rare que les candidatures soient nombreuses. Le cas échéant, des sessions de formation et d’acculturation spécifiques permettent à cette communauté de devenir le porte-parole du projet et d’accélérer l’appropriation et l’engagement de l’ensemble.

La valorisation des sponsors

Proposer des actions dédiées aux leaders d’opinion, montrer que les succès de l’entreprise reposent sur eux… : la valorisation des sponsors est un levier efficace de renforcement de leur implication, et par ricochet d’engagement du collectif. C’est particulièrement important lorsque les sponsors ont très peu de temps disponible à consacrer au projet – d’autant qu’il n’est pas toujours possible d’en changer.

Au-delà des sponsors actifs, identifier des ambassadeurs naturels, en l’occurrence les collaborateurs qui ont un témoignage positif à apporter, est également intéressant. En couvrant les rumeurs négatives, ils renforcent l’adhésion. Rendre visibles et concrets les bénéfices de la transformation pour les utilisateurs a souvent un effet boule de neige : l’impact d’une bonne pratique partagée par un collègue est toujours plus fort que celui d’une bonne pratique venue “du haut”. Dans cette optique, la plus grande importance doit être accordée au marketing du projet. L’effet viral du sentiment d’appartenance et de participation au jeu collectif ne doit pas être négligé.

L’approche OKR (objectives and keys results) pour mesurer l’engagement et les résultats

Définir les indicateurs opérationnels qui permettront de démontrer les bénéfices du projet est indispensable, pour favoriser l’alignement. Fixer des objectifs communs et compréhensibles, par exemple, réduire par deux le temps de réponse à un client, permet de constater les progrès en termes de fidélisation client. Ce pilotage par objectifs et cet alignement par la mesure permet d’offrir sur la durée une vision tangible des résultats. Il est indispensable que ces indicateurs soient validés avec les sponsors et les patrons opérationnels avant d’être partagés, pour garantir leur lien avec le business et éviter les trop nombreux ajustements au fil de l’eau.

Cette approche s’applique aussi à la mesure de l’impact de la stratégie de sponsoring ! 

Les indicateurs de mesure de l’impact des sponsors sont notamment :

•   leur niveau d’investissement dans les équipes ;

•   leur capacité à débloquer des budgets ;

•   la confiance qu’ils accordent à leurs équipes de pilotage du programme ;

•   la communication ciblée par communauté ;

•   la créativité dans l’animation.

Une transformation réussie grâce à l’implication de ses sponsors est un tremplin pour tout le monde : les sponsors eux-mêmes, le chef de programme, les utilisateurs. L’impact est très visible pour l’organisation autant que pour l’ensemble des équipes.

« Finalement, réussir un projet de transformation sans sponsor est quasiment mission impossible ! La digitalisation et l’IA sont des outils très efficaces pour maintenir la flamme de l’adoption des projets de transformation. Alors que la crise sanitaire impose de travailler à distance, InsideBoard, plateforme en mode SAAS made in France, assure le lien entre la business transformation et l’engagement des collaborateurs. » 

Michaël Bentolila, CEO et co-fondateur d’InsideBoard