La communauté au service du succès des projets de transformation de la relation client

Contexte et enjeux

Lever les freins à l’engagement

• Dans la transformation digitale, les missions du Marketing changent radicalement et requièrent des compétences différentes, qu’elles soient cœur de métier, outils ou comportementales – pour tisser une collaboration étroite avec les Ventes, lesquelles doivent accepter le nouveau rôle d’apport business du Marketing et sa légitimité dans ce domaine.

Dans ce contexte, il importe de constituer une pépinière de talents et de compétences, car le turnover dans ces fonctions est parfois rapide, notamment du côté des campagnes. Si les premiers succès permettent d’animer la communauté, il n’est pas rare que les personnes qui les ont rendus possibles changent d’activité.

« Change is always on! Dans ce contexte, le vrai sujet n’est pas celui des outils – user guide, e-learning…, mais celui d’un engagement perpétuel. » Michaël Bentolila, InsideBoard

Plus qu’un changement de métier, il s’agit d’opérer un changement de mindset, pour passer de la performance opérationnelle à la performance client.

Identifier les besoins et définir la finalité des projets

• La finalité d’un projet de transformation évolue constamment – d’une direction à l’autre, d’une phase de projet à l’autre, mais aussi parfois d’une année sur l’autre. De fait, les attentes et les priorités des clients évoluent selon que leur entreprise traverse une crise ou connaît une phase de forte croissance. Pour une entreprise contrainte de fermer des sites en raison de la pandémie, par exemple, une nouvelle priorité peut être la conquête. Tandis que dans une entreprise en développement, la priorité devient le NPS.

« Avant de parler d’engagement, il peut être intéressant de raisonner en termes de succès attendu. Cette démarche permet de s’adapter au contexte et aux différents stades du projet. Le changement ne doit jamais être pensé dans une approche figée. » Michaël Bentolila, InsideBoard

Dans tous les cas, il est impératif que le changement soit relié aux enjeux de l’entreprise.

Engager le management de proximité

• 70 % des entreprises sont engagées dans des programmes agiles selon le Gartner, mais leur structure les empêche d’adresser efficacement les sujets transverses.

« Souvent, le projet de transformation de la relation client est pensé comme un hors-bord alors que nos organisations sont des porte-conteneurs. »

Une clé de succès est l’engagement du management – tant du top management que du middle management.

Il importe aussi que le management traduise sa compréhension des besoins en leviers opérationnels afin que la transformation soit rapide, pour éviter les décalages délétères avec l’agenda des clients.

L’harmonisation et le partage des pratiques managériales sont aussi des notions essentielles à l’adhésion. Loin d’être synonymes d’uniformisation, elles permettent de tenir compte de la diversité des objectifs du middle management et de la multiplicité des projets.

Donner du sens

• Animer autour des enjeux, ramener au rationnel,

faire comprendre le « pourquoi »

• , clarifier les rôles et responsabilités… : donner du sens est primordial, pour lever les résistances au changement.

Pour certaines équipes, la relation client est synonyme de stress. Un programme d’accompagnement permet d’effacer les émotions négatives et de faire monter les collaborateurs en compétences relationnelles et de savoir-être. Pédagogie, communication et transparence de la démarche sont autant de facteurs de réussite. Cette logique peut être renforcée par de nombreuses actions, comme la matérialisation du service rendu.

De façon générale, « la pluie touche le sol ! » : il est essentiel de communiquer et cascader à tout le terrain et pas seulement à certaines strates. Dans ce domaine, l’apport de la digitalisation est réel – sous réserve, bien sûr, de ne pas noyer les collaborateurs sous l’information ! Les rendez-vous périodiques sur le mode « entre nous », qui permet aux membres du comex de diffuser des informations descendantes sur la stratégie puis d’interagir avec les participants sont souvent très appréciés.

Il importe aussi que les approches de type bottom-up ou enquêtes de satisfaction dépassent le stade du discours et soient suivies d’effets, d’autant que le plus souvent, les remontées du terrain constituent une véritable richesse.

Collaboration et communauté comme mentalité du changement

Les communautés InsideBoard

• L’approche développée par InsideBoard s’articule autour de trois éléments clés – communautés, KPIs et intelligence artificielle. En l’occurrence, la « communauté » permet de relever la plupart des enjeux portés par la transformation de la relation client : transversalité, proximité, sentiment d’appartenance, engagement…

La crise sanitaire l’a encore montré si besoin était, l’être humain est un animal social qui ne peut rester seul et a besoin d’appartenir à un collectif. C’est la raison pour laquelle InsideBoard a développé une approche différenciante : la plateforme réunit les équipes en communauté dites «  de succès” en les rassemblant autour d’une mission précise et en leur assignant des indicateurs d’adoption ou de performance.

Communauté de vendeurs, communauté satisfaction client, communauté transverse à plusieurs métiers ou plusieurs entités, communauté hiérarchique… : les communautés peuvent être de toute nature. Ainsi, au-delà des outils traditionnels de gestion des communautés, InsideBoard en tant qu’enfant de l’agile, s’inscrit dans cette lignée et va plus loin en créant des communautés de succès dont la viralité est créée par des objectifs et des KPI communs.

« La communauté est une réponse naturelle à l’agilité que les entreprises recherchent sans toujours la trouver du fait de leur structure hiérarchique. » Michaël Bentolila, InsideBoard

Des communautés de succès

• Certains projets n’ont besoin que d’une courte période d’animation ou d’acculturation. C’est la raison pour laquelle il s’agit bien de faire entrer les projets dans les communautés, et non de créer autant de communautés que de projets – au risque sinon de perdre de vue les priorités, voire de recréer une hiérarchie fonctionnelle.

Dans certaines entreprises, les communautés qui fonctionnent le mieux sont les communautés transverses avec plusieurs projets, par exemple Data Science ou Sustainability. Dans ces communautés, la grande variété des horizons – business units, pays… – présente un intérêt en soi et bénéficie à tous.

En outre, il est indispensable de définir le succès attendu et de le traduire en objectifs et KPIs qui soient mesurables et tangibles.

Et parce que le changement commence avec les personnes, un lien doit être créé entre ces KPIs et les personnes qui sont au sein de l’organisation hiérarchique et rattachées à des communautés.

« Il est important que la communauté sache où elle va. Par ailleurs, les notions de succès et d’indicateurs spécifiques permettent à InsideBoard d’aller plus loin que d’autres outils internes ou du marché, comme Teams ou Slack. » Michaël Bentolila, InsideBoard

Mesure du succès

• La technologie Smart Tag permet de rattacher des contenus personnalisés à un indicateur clé de succès. Si une communauté ou une personne n’a pas atteint le niveau de KPI attendu – quatre opportunités par mois, dans le cas d’un commercial –, un moteur d’intelligence artificielle permet de déclencher une notification, avec les bonnes pratiques pour accroître les opportunités ou le planning à suivre, par exemple.

Cette fonctionnalité permet aussi de lutter contre l’infobésité, en délivrant la bonne information au bon endroit et au bon moment.

« Quand une information est créée, il convient de la rattacher à un KPI. Sans quoi, elle se perdra dans la nature. Cela permet aussi à la communauté de savoir où elle va. » Michaël Bentolila, InsideBoard

Définir le succès revient à donner du sens, d’où l’importance de le traduire en KPIs clairs et compréhensibles. Il importe aussi que ces indicateurs ne soient pas seulement des KPIs de résultats, mais aussi des KPIs de moyens : pour atteindre le niveau attendu de vente, il faut 10 opportunités par mois, par exemple.

Définir le succès permet aussi de focaliser l’attention des équipes sur ce que l’on attend d’elles.
Le top management a un rôle important à jouer en la matière, pour définir des KPIs « que l’on aime », c’est-à-dire parlants et structurés, donc engageants.

Il convient aussi de prendre en compte la perception du client et de « mesurer l’irrationnel » ou de « mesurer les émotions » – à partir de verbatims ou des messages publiés par exemple –, pour affiner le pilotage de la transformation.

InsideBoard ne propose pas encore cette fonctionnalité, mais peut, grâce à l’IA, récupérer le plan d’action qui découle de ces analyses pour animer les utilisateurs.