Un projet ?

Notre équipe est là pour vous !

Et si vous misiez sur la communauté de vos collaborateurs pour enfin vous orienter client ?

Pour être client centric, il ne suffit pas de dérouler un projet SI. C’est d’une transformation en profondeur de l’entreprise qu’il s’agit, qui ne peut réussir que si ses collaborateurs adhèrent à la démarche. Pour y parvenir, la méthode que nous mettons en avant chez InsideBoard est de s’inspirer des pratiques que l’on retrouve en dehors de l’entreprise. Après tout, les collaborateurs sont aussi des consommateurs.

Si l’orientation client était aussi répandue dans la réalité que dans les plaquettes commerciales, la vie des consommateurs serait un véritable paradis. Pourtant, l’entreprise orientée client s’apparente encore trop souvent à un Graal inaccessible.

Ce n’est pas faute d’outils, pourtant. Voilà près de 30 ans que sont apparus les premiers logiciels de gestion de la relation client, les fameux CRM. Ceux-ci ont fait de considérables progrès, que ce soit en termes de puissance, de performance, d’ergonomie… Sans compter la souplesse que leur a confiée le cloud depuis quelques années.

Alors, où est-ce que le bât blesse ?

C’est que, pour s’orienter client, il ne suffit pas de dérouler un projet SI. C’est d’une transformation en profondeur de l’entreprise qu’il s’agit, qui ne peut réussir que si ses collaborateurs adhèrent à la démarche. Pour y parvenir, la méthode que nous mettons en avant chez InsideBoard est de s’inspirer des pratiques que l’on retrouve en dehors de l’entreprise. Après tout, les collaborateurs sont aussi des consommateurs. Pourquoi leur comportement dans l’entreprise serait-il différent de leur comportement dans la vie de tous les jours ?

Or aujourd’hui, le marketing est de plus en plus communautaire. Il repose sur des dynamiques de diffusion virale, mise en œuvre par des ambassadeurs, véritables fans d’une marque ou d’un produit. L’idée est de reproduire ces dynamiques à l’intérieur de l’entreprise, en mobilisant les collaborateurs pour qu’ils portent le projet de transformation et jouent en interne un rôle d’ambassadeurs.

« S’inspirer, à l’intérieur de l’entreprise, des démarches communautaires qui ont fait leurs preuves à l’extérieur. »

Pour que cela fonctionne, la première condition est que chaque collaborateur trouve un intérêt individuel à la démarche de transformation collective. Certes, celle-ci va, à terme, augmenter la satisfaction des clients, augmenter l’efficacité de l’entreprise et, au final, profiter à chacun. Les commerciaux, en particulier, pourront vendre mieux, plus vite, en gérant moins de litiges. Mais ces résultats ne sont pas immédiats. Nous estimons qu’il faut compter entre 12 et 18 mois pour qu’un CRM produise tous ses effets. Cette durée est souvent fatale aux déploiements CRM, car ils font que les collaborateurs se lassent et finissent par se détourner de l’outil.

Pour éviter cet écueil, nous recommandons une démarche d’animation continue reposant sur des ressorts psychologiques tels que le goût du challenge et du jeu, le besoin de reconnaissance et l’émulation collective. Le but est que chaque collaborateur prenne plaisir à utiliser le CRM en sentant qu’il progresse et de mettre en lumière ses progrès pour le valoriser aux yeux de ses pairs et de sa hiérarchie. Avec notre solution, par exemple, il devient possible de décerner des badges lorsque des niveaux sont « débloqués » dans la maîtrise du CRM, à la manière de ce qui existe dans les jeux vidéo. Certains de nos clients délivrent également des certifications ou diplômes internes attestant du rôle joué par un collaborateur dans le projet. Nous constatons que les commerciaux sont fiers d’afficher ces récompenses dans leur bureau ou sur leur point de vente, car elles matérialisent leur expertise. C’est, par ailleurs, un excellent moyen pour les Ressources Humaines de détecter les talents présents en chacun et optimiser les parcours de carrière.

« Avec une démarche d’animation appropriée, chacun peut devenir un talent. »

La deuxième condition du succès est de mesurer des indicateurs de performance (KPI) tout au long du projet. Mais encore faut-il mesurer les bons KPI au bon moment. Ainsi, pendant la période initiale d’adoption du CRM, il est illusoire, voire contre-productif, de mesurer le succès de la transformation client à l’aune de l’efficacité commerciale : le CRM n’a pas encore eu le temps de produire ses effets. Mieux vaut s’intéresser aux comportements collaboratifs des salariés, à la progression de leur expertise client et de leur maîtrise du nouvel outil, en valorisant tous les progrès qui jalonnent leur montée en compétence. Les KPI de performance commerciale et marketing viendront en un second temps : augmentation du CA, satisfaction client, réduction du temps passé pour traiter les demandes clients, etc. Par ailleurs, il est important que ces KPI soient accessibles à tous, d’abord par souci de transparence, mais aussi pour ne pas créer d’« effet tunnel » et pour être en mesure de montrer aux collaborateurs et au management que le projet progresse, avant même l’atteinte du ROI commercial et marketing.

« Mesurer la performance, c’est s’intéresser à tout instant aux bons indicateurs en célébrant chaque petite victoire. »

Au final, l’orientation client de l’entreprise n’est pas le résultat mécanique de la mise en place d’un outil CRM. Pour qu’elle soit une réalité et pas seulement un slogan, il convient de faire adhérer les équipes à un véritable programme de transformation interne. La clé du succès, ce sont des managers et des équipes qui travaillent main dans la main, dans la durée. Il faut pour cela qu’ils puissent s’appuyer sur des indicateurs de succès pertinents et des outils d’animation adaptés et évolutifs. C’est à cette condition seulement que pourra se développer dans l’entreprise une véritable intelligence collective de la relation client.