Comment rendre la conduite du changement positive aux yeux des salariés ?

L’échec d’une transformation n’est pas une fatalité. Une organisation doit garder confiance en la capacité de ses collaborateurs à réussir une transformation dès lors qu’elle leur donne les outils et la philosophie adéquats pour le faire. C’est en partant de ce constat que l’Inside Success Lab, 1er laboratoire d’idées dédié à la réussite de la transformation, s’est réuni le 24 septembre dernier, pour échanger sur les enjeux de la diffusion de la transformation au sein des organisations.

Comment rendre les transformations positives aux yeux des salariés ? Comment faire émerger des pratiques collaboratives et horizontales qui se fondent sur la confiance et la responsabilisation? Comment viraliser les pratiques positives ? Comment capitaliser sur les employés moteurs ? Autant de questions qui ont permis aux participants d’échanger et d’apprendre de l’expérience de leurs pairs.

Transmettre une vision stratégique

Quelle que soit l’approche et l’élément déclencheur de la transformation, il est essentiel de transmettre aux collaborateurs une vision qui donne du sens au projet.

«L’homme a besoin d’une vision, d’un sens pour avancer. Le projet doit être raccroché à l’ADN de l’entreprise et aussi aux problématiques extérieures», Michaël Bentolila, CEO & co-fondateur InsideBoard

Les équipes connaissent souvent le constat de départ (marché, situation de l’entreprise, évolutions…), surtout dans les grands groupes où la presse communique sur la situation. Par ailleurs, ils maîtrisent les mécanismes du déroulé d’un projet, et ils savent comment celui-ci aboutit. Mais l’être humain a besoin de sens pour avancer. Ce que veulent les collaborateurs, c’est comprendre le sens de la transformation qu’ils vivent.

Les projets doivent donc être intégrés dans une stratégie qui a du sens. Il est indispensable de prendre le temps de raccrocher ces projets à l’ADN de l’entreprise, à ses problématiques externes, pour donner aux collaborateur la vision de là où ils doivent aller. Une fois la vision créée, il sera plus facile de s’y tenir.

Enfin transmettre une vision stratégique, c’est aussi être capable de traiter le multi-projets dans le cadre d’une transformation plus globale.

1. Contexte, enjeux et messages, parties-prenantes

Quels sont les éléments déclencheurs des projets de transformation?

• L’évolution du contexte externe, le marché, la concurrence, qui amènent à poser des questions en termes d’organisation, de performance et de business-model.
• La conjugaison de ces éléments avec une vision de la direction générale pour le futur (plus ou moins proche) de l’entreprise. Une étude de marché poussée permet souvent de tangibiliser sur le volet stratégique et organisationnel les projets de transformation. Le constat étant établi, le projet peut être lancé en commençant par la définition des objectifs, la stratégie et les moyens pour les atteindre. Un plan stratégique est alors élaboré à partir duquel les actions sont enclenchées.
• Sur certains sujets, un travail de réflexion plus horizontal (en régions, sur le terrain) permet de dégager de manière centralisée un programme à déployer dans les équipes.
• Double déclencheur : dans certaines entreprises, sous l’effet de la décentralisation, les équipes internalisent des pratiques vertueuses venant de l’extérieur. Afin de capitaliser sur ces premières évolutions positives, le COMEX peut s’emparer du dossier de transformation, qui répond à de réelles attentes terrain.

Les enjeux de la transformation et leur message type pour porter la vision du projet

• Une nécessité pour la continuité de l’entreprise
  Message du type : « L’analyse du monde extérieur nous oblige à nous adapter ». Ce style de message peut être anxiogène sans pour autant être engageant. Cependant, cela reste un vrai moteur de transformation. Dans ce cas, il appartient aux responsables de la transformation de retourner la contrainte en démarche positive, pour provoquer l’envie chez les collaborateurs.
• Renforcer la solidité de la position de l’entreprise
  Il est moins aisément justifiable d’enclencher une transformation lorsque l’entreprise est dans une situation confortable. Le discours portera alors sur la solidification des fondations pour le futur. La transformation peut être présentée comme un entraînement « sportif » qui permettra d’aller plus loin plus tard.
• Orienter l’entreprise vers le futur
  À partir d’éléments de contexte (perte de marchés, changement de contexte écologique), présenter une vision porteuse de sens de la Direction Générale peut être une formidable source d’engagement pour les collaborateurs. S’ils croient en cette vision et trouvent positive l’orientation donnée à l’entreprise, ils auront envie d’y contribuer.
• Améliorer les performances économiques à court terme (urgence, performance)
  Attention cependant : une fois qu’on a lancé la transformation en se focalisant sur la compétitivité, il est très difficile de reprendre ensuite la parole sur les autres sujets de transformation (développement durable, collaboratif…), et de lui donner du sens.Dans le contexte d’une recherche constante de la performance, il ne faut pas oublier d’écouter les collaborateurs et de les mettre au centre du projet de transformation.

Quelles sont les parties-prenantes concernées / à convaincre ?

• Le COMEX
  Il portera la vision du projet pour que les gens se sentent inspirés et protégés. Le COMEX a pour rôle de donner le sens, d’autoriser, et non pas d’imposer. Il doit valoriser tous ceux qui font, et s’appuyer sur eux (plutôt que de stigmatiser ce qui ne font pas) pour positiver et faire croître l’envie par capillarité.
• Les managers
  Un projet de transformation peut être vu comme la pratique d’un nouveau sport. 3 phases se succèdent : une phase initiale d’inspiration ; la transmission de l’envie et des moyens de faire les premiers pas ; le passage de l’inconfort au confort. Il faut donc embarquer les managers dans le process en les mettant dans une position d’entraîneur (et non plus de contrôleur).
• Les collaborateurs
  Dans une démarche plus collaborative, il est essentiel de prendre le temps d’écouter les salariés pour identifier les réelles attentes sur lesquelles construire la transformation. Les services supports prennent d’ailleurs souvent conscience de la nécessité de transformation avant les équipes terrain.
• Le client
  Il est essentiel de ne pas perdre de vue l’objectif final de la transformation, qui est de mieux répondre aux attentes du client et de mieux valoriser ce que l’on fait (customer-centric). Cela implique de sortir des seules problématiques de rentabilité.

Quels écueils/freins sont à prendre en compte ?

• Dans la transformation culturelle de l’entreprise, il est important de ne pas minorer la logique des silos, la résistance à la transversalité y compris au sein du COMEX. Cela implique d’être éventuellement plus cœrcitif et moins collaboratif sur ces sujets avec le COMEX, tout en restant collaboratif avec le terrain.
• Oublier de s’appuyer sur les réussites de l’entreprise, son patrimoine, ses atouts, ses points forts. Utiliser un diagnostic négatif ou des menaces extérieures comme point de départ d’un plan de transformation est moins efficace et positif que de s’appuyer sur les points forts, surtout pour une entreprise qui n’est pas en danger.
• Dans certaines entreprises, la culture managériale est forte et le besoin d’exemplarité est important. Les managers peuvent alors être un frein important dans la conduite du changement. La culture collaborative -et les process agiles, le partage de la décision avec les collaborateurs- est parfois vue comme une perte de légitimité ou de pouvoir pour ceux qui l’ont acquis au fil des années. Le fait de donner un sens au projet prend encore plus d’importance dans ce contexte, la confiance doit alors être donnée par l’entreprise à chaque individu.

2. Leviers d’engagement, canaux de communication et bonnes pratiques

Quels arguments pour convaincre ?

• Face aux interrogations individuelles des collaborateurs (« Qu’est-ce que cela change pour moi ? »), il faut répondre à la question « Pourquoi ce projet, pourquoi cet outil, dans quel contexte s’inscrit-il ? ». L’objectif, c’est que le collaborateur, par lui-même, ait envie de s’emparer du sujet, d’utiliser l’outil. Le rôle de l’entreprise est de lui donner envie, en plus de donner du sens au projet.
• Il n’y a pas UN seul argument qui soit valable pour TOUS les utilisateurs. Il est nécessaire, pour chaque profil utilisateur, de trouver le levier personnalisé qui va lui faire trouver un intérêt personnel à l’outil et ainsi obtenir son engagement.
• Le levier de la formation par exemple est de dire : on vous offre une compétence comme « parler anglais » par exemple. Le jour où vous quitterez le groupe, vous aurez fait progresser votre employabilité. Attention, le levier classique de la formation qui donne du sens aux cerveaux rationnels n’est cependant pas un levier d’engagement pour d’autres.
• Il faut y ajouter des leviers misant sur l’engagement, l’émotion, la reconnaissance, la pression sociale positive (idée de jouer sur l’idée d’appartenance à une communauté, à ne pas être hors du jeu, pour créer de la viralité). Une bonne pratique partagée par un employé a plus d’impact auprès de ses pairs qu’une règle qui vient du haut. Mais il reste nécessaire de comprendre le pourquoi, sinon, le collaborateur ne s’engagera pas.

Bonnes pratiques pour lever les résistances :

• Personnaliser les argumentations et les leviers.
  Pour ce faire, il faut segmenter les populations pour adapter la manière dont on s’adresse à chaque catégorie : les canaux, les leviers et l’argumentation doivent être choisis en fonction des catégories de collaborateurs afin de les toucher avec le bon message au bon moment (une communication personnalisée possible grâce à la plateforme de conduite du changement InsideBoard).
• Communiquer avec l’employé avec les mêmes codes que le consommateur,
  et s’inspirer des codes du luxe dont les marques communiquent avec le consommateur depuis 20 ans de manière omnicanale : mail, réseaux sociaux, challenge discuté entre collègues… La transformation repose sur la liberté et la confiance donnée aux collaborateurs pour qu’il s’engage dans son travail au quotidien.
• Permettre aux managers locaux d’être acteur de la transformation.
  Pour engager les collaborateurs partout sur le territoire, il est essentiel de donner les clés aux management intermédiaire afin qu’ils animent la transformation au niveau local. Par exemple, en leur proposant de décliner le projet au niveau régional ou d’établissement. Même s’ils doivent s’aligner sur les projets nationaux, ils seront au cœur de la manœuvre pour réussir localement. Les projets locaux peuvent ainsi devenir vecteurs de dialogue positif entre le manager et son n+1.
• Co-construire avec les organisations syndicales.
  On observe parfois une alliance tacite entre les organisations syndicales et le management intermédiaire qui refuse la transformation. Cela peut représenter une résistance très forte au changement. Co-construire autour d’études objectives, en mettant autour de la table les clients, les organisations syndicales (OS), les élus politiques locaux et les managers peut être une solution. Cela permet de se parler, se comprendre, mais aussi d’embarquer les OS dans la nécessité de transformer.
• Donner la décision au terrain
  En cas de mauvaise performance économique, certaines entreprises et leurs managers ont déjà fait le choix de donner à l’équipe le pouvoir de la décision. Par exemple, trouver une solution pour éviter l’externalisation d’un corps de métier. La responsabilisation des acteurs peut permettre d’apaiser le corps social.
• Faire d’un projet SI (technique ou process) un projet métier en permettant aux équipes de se projeter et de repositionner l’outil dans la chaîne opérationnelle : qu’est-ce que ça va changer en termes d’expérience client, d’expérience collaborateur et de performance.

Quels canaux de communication utiliser pour une diffusion de la transformation réussie ?

• Définir les canaux et les leviers en s’appuyant sur le collaborateur.
  C’est le collaborateur qui doit choisir le levier qui lui correspond le mieux. Pour cela, l’entreprises doit donner les outils aux collaborateurs. Elle doit donner envie, créer les conditions pour avoir de l’émulation entre collaborateurs et entre équipes.
• Utiliser des canaux de communication attractifs standards (vidéos, webinaires), l’objectif étant toujours d’ouvrir la communication à qui veut, à tous ceux qui ont intéressés.
• Développer les communautés internes.
  L’entreprise doit permettre la création de communautés de succès autours du projet, basée sur des indicateurs, ainsi elle doit en amont définir ce qu’est le succès. Une fois identifiées, ces communautés doivent être animée en s’appuyant sur les indicateurs définis. Il n’est plus à démontrer qu’elles sont beaucoup plus efficaces qu’un mail aujourd’hui pour toucher et engager les collaborateurs.
• La gamification, pour incentiver à partager plus.
  C’est la vision défendue chez InsideBoard : pour réussir sa transformation, il faut passer par une démarche positive en mettant le collaborateur au cœur du projet et en privilégiant un système de récompense plutôt que se focaliser sur ceux qui ne réussissent pas. La gamification constitue alors un outil efficace pour lever les résistances et donner envie aux collaborateurs de s’investir.« La gamification est un super outil pour identifier ceux qui sortent du lot et pour considérer ceux qui avancent », Michaël Bentolila, CEO & co-fondateur InsideBoard »
• La gamification permet ainsi :
  – d’identifier ceux qui sont moteurs et peuvent devenir des ambassadeurs naturels,
  – de récompenser les succès fondés à la fois sur la performance et sur ce qui a été réalisé autour de la transformation. Cela crée un équilibre dans l’évaluation entre l’engagement / la contribution à la communauté et les résultats produits.

3. Mesurer / SUIVRE le succès

Mesurer le succès via des KPIs objectifs et accessibles par tous les collaborateurs permet :

• de ne pas être engagé en tant que porteur d’une transformation sur des données irréalistes,
• d’avoir une approche concrète et donc terrain de la transformation,
• d’apporter des résultats tangibles et en temps réel à ses sponsors,
• d’engager les collaborateurs en mesurant les progrès sous une forme « addictive » par exemple sous la forme d’une petite jauge qui monte et que les collaborateurs regardent régulièrement, comme quelqu’un qui regarde où il en est de ses 10.000 pas quotidiens,
• d’obtenir une équation totale du succès en combinant différentes typologies d’indicateurs : adhésion, formation, adoption d’outils et process métiers, performance… et pour cela de lier les KPI à la vision stratégique.

InsideBoard, 1ère plateforme de conduite du changement, est la seule solution vous permettant un pilotage global et souple du succès de votre transformation d’entreprise. Pour en savoir plus, demandez une démo de la plateforme.