Inside Success Lab : Tops & Flops des projets de transformation

Les transformations peuvent être très différentes d’une entreprise à une autre, notamment en fonction de son environnement externe. En effet, dans certains secteurs le régulateur va imposer des changements ce qui a un impact très fort sur le taux d’engagement des collaborateurs. Par exemple, le secteur de la formation est régulièrement touché par des réformes, chaque nouveau gouvernement apportant ses propres nouveautés. La réglementation du secteur bancaire est lui aussi en constante évolution, la BCE lui imposant de nouvelles règles en continu.

Par ailleurs, l’environnement interne de l’entreprise, comme sa culture ou sa santé financière, est un facteur important sur l’engagement des collaborateurs lors d’une transformation. Les projets de transformation peuvent ne pas être perçus comme indispensables par les collaborateurs lorsque les résultats sont bons. A contrario, dans certaines organisations, ce sont les collaborateurs qui attendent des changements alors que la direction ne voit pas pourquoi il faudrait transformer un modèle qui fonctionne. 

Au regard de cette variété de contextes, les membres de l’Inside Success Lab ont partagé lors de notre dernière session les tops et les flops des projets qu’ils mènent dans leur entreprise. Quels écueils doivent être évités ? Quelles sont les pratiques qui fonctionnent ? Comment valoriser le succès de transformation ?

1/ La Vision

Quels que soient les enjeux et le contexte de la transformation, on ne le dira jamais assez, le préalable indispensable à la réussite de tout projet de transformation est de remettre le projet dans une perspective globale et définir une vision à long terme pour l’expliquer.

Attention aux visions imposées par voie réglementaire, les collaborateurs peuvent s’y conformer sans pour autant y adhérer.

Attention aussi aux transformations portées par le déploiement d’un outil. L’un des écueils les plus courants consiste à se focaliser sur l’outil sans expliquer le sens du projet dans sa globalité. 

Les TOPS

  • Adopter une vision long terme, dès le dimensionnement des budgets de ces projets
  • Investir dans la conduite du changement à hauteur de l’importance du projet/programme

Les FLOPS

  • Avoir une vision court-termiste
  • Avoir un manque de vision et de communication auprès des équipes
  • Avoir une communication : trop descendante ou « idéaliste »
  • Se focaliser sur l’outil qui doit être déployé en se disant « c’est juste un changement d’outil »

2/ Le Temps et le rythme

Dans un projet de transformation, il est essentiel de tenir compte du temps du Change

Le danger est de vouloir aller trop vite et ne pas prendre le temps pour un accompagnement durable dans la conduite du projet. Pour créer de l’engagement auprès de chacun, il faut accepter de perdre du temps. La vigilance reste de mise néanmoins, car quand on perd du temps, on peut aussi perdre le sens du projet, et ainsi l’engagement des collaborateurs.

Les TOPS

  • Accorder un temps psychologique pour permettre à chaque collaborateur de s’adapter au changement à son rythme
  • Donner le temps au temps et prévoir des programmes dans la durée ; il faut accepter de perdre du temps pour obtenir une véritable adhésion pour la suite
  • Faire l’annonce du plan d’accompagnement du changement et celle de la transformation de manière simultanée
  • Embarquer le Top management en même temps que les équipes
  • Animer le changement en continu et dans la durée + vérifier en permanence l’engagement des équipes. Le suivi dans la durée est très important
  • Identifier les communautés de succès/parties prenantes au départ du projet

Les FLOPS

  • Aller trop vite
  • Retarder les jalons sans cesse
  • Manquer de Follow Up
  • Ne pas embarquer l’IT dès le démarrage du projet au risque que le projet soit bloqué pour des raisons techniques
  • Ne pas faire savoir

3/ La Direction générale

Pour une transformation réussie, il faut veiller à un engagement réel et affiché de la part de la Direction générale. Le manque de support de la part de la Direction vis-à-vis du projet de changement peut complexifier sa mise en place.

Attention ainsi au premier « oui » obtenu de la part des instances dirigeantes qui ne signifie pas forcément que le projet sera lancé. Il peut s’agir d’un alignement de façade seulement. 

Les TOPS

  • Mettre en place une relation avec les  partenaires sociaux
  • Embarquer Direction et Top Management lors d’un séminaire de lancement au départ du projet
  • Communiquer avec le Board : gérer l’impatience et rassurer sur l’avancée du projet grâce à des KPI

Les FLOPS

  • Manquer de support : n’avoir qu’un alignement de façade de la direction générale
  • Être confronté à des désaccords entre membres du Board

4/ Le Management

Le manager est la pierre angulaire entre la vision portée par la Direction générale et l’adhésion des collaborateurs au projet. Il doit donc créer de l’engagement auprès de ses équipes, notamment en donnant envie et confiance à chacun, grâce à une animation en continu et sur le long terme.

Les TOPS

  • Embarquer les managers de proximité avant le top management
  • Aligner le Top management par un séminaire de lancement 
  • Créer la vision managériale et consolider en mode collaboratif les différentes visions en un projet commun 
  • Mettre à disposition des managers des outils de pilotage 3.0 (outils collaboratifs, faciles d’utilisation, très rapides)
  • Accompagner au quotidien les managers avec un reporting hebdo sur les succès, court et très facile à lire
  • Savoir dire non !

Les FLOPS

  • Négliger les managers de proximité = rouage clé
  • Ne pas intégrer les RH dans le projet
  • Avoir une communication trop descendante ou « idéaliste »

5/ Les Équipes

Chaque collaborateur doit comprendre le bénéfice collectif et individuel qu’il tirera du changement pour pouvoir s’engager. Pour cela, il faut lui donner une vision juste et personnalisée de ses droits et devoirs dans le cadre de la transformation. La question du sens est donc primordiale

Les TOPS

  • Confier la conduite du changement aux salariés eux-mêmes (par exemple en impliquant les partenaires sociaux)
  • Co-construire avec les salariés : leur permet de se responsabiliser, mieux comprendre les enjeux et atteindre plus facilement les résultats attendus 
  • Embarquer un grand nombre de futurs utilisateurs en phase de design / construction du projet
  • Inclure toutes les parties prenantes et mettre en place des relais (ambassadeurs ou réseaux de référents
  • Donner du sens, montrer que l’on fait ce que l’on dit et communiquer sur l’avancement 
  • Capitaliser sur des succès mesurables (ROI, KPI) et proches du terrain 
  • Créer des ateliers mélangeant salariés et managers (de tout niveau)

Les FLOPS

  • Être trop rigide dans la façon de conduire le projet : besoin de flexibilité et d’adaptation vis-à-vis des utilisateurs
  • Avoir une communication interne en décalage avec les réalités vécues
  • Produire des livrables peu clairs
  • Multiplier les outils d’engagement
  • Ne pas donner suffisamment de temps au changement 
  • Ne pas travailler les messages autour des « Devoirs et Engagements » et des  » Bénéfices » pour chaque population concernée par le changement

6/ Le Marketing de projet

Le Marketing de projet est l’élément central du projet qui permet de maintenir l’adhésion en continu et dans la durée. D’une façon générale, pour réussir sa transformation, le marketing de projet doit rester ouvert et flexible, rester en capacité de se remettre en question et changer de voie en cas de blocage. Il faut prendre garde à ne pas adopter une communication trop descendante, mais l’adapter en fonction des individus. La communication interne doit évoluer en fonction des besoins du projet

Les TOPS

  • Mettre en place une équipe dédiée au Change Management et PMO :  Change Manager
  • Communiquer dès le démarrage et en continu avec un marketing de projet adapté aux différentes cibles (collaborateurs,  managers) 
  • Utiliser le digital pour communiquer : atteindre un juste équilibre entre communication physique et digitale, en prenant en compte les spécificités de chaque entreprise (mobilité des équipes, localisation internationale, langues, etc.)
  • Sécuriser le budget du Change Management sur le long terme pour permettre d’animer les équipes en continu 
  • Déclarer officiellement le temps du Change auprès des collaborateurs
  • Accompagner les équipes au quotidien et valoriser les succès (ex.: RDV hebdomadaire  qui permet de rendre le projet plus tangible auprès des autres équipes)
  • Définir des KPI, les mesurer en temps réel et les partager afin de capitaliser sur les succès, et associer les experts et les managers dans le choix de ces KPI
  • Partager les bonnes pratiques entre pairs via un outil adapté
  • Apporter une dimension ludique au changement. Intégrer du marketing, du jeu, de la gamification (mise en situation de cas réels caricaturés à travers des scénettes de théâtre ; des “vis ma vie” ; des goodies ; intervention de speakers stars)
  • Célébrer les succès et valoriser les utilisateurs dans la durée
  • Soigner l’expérience collaborateur (UX/UI) : dans le cadre d’un projet IT, mettre en place un portail employé par exemple

Les FLOPS

  • Embarquer toutes les parties prenantes en leur ouvrant tous les canaux de communication sans vigilance. Les réseaux sociaux et les modes d’expression directe peuvent faire émerger des minorités de blocage
  • Ne pas consacrer suffisamment de budget aux équipes en charge des projets de transformation
  • Diffuser une communication trop « digitale » ou « data » pour faire du buzz, et pas suffisamment humaine. L’erreur est aussi de mettre tous les moyens sur l’une ou l’autre
  • Multiplier et imposer les outils et les moyens mis à disposition de la gestion du changement : cela brouille la lisibilité du projet et  l’expérience collaborateur
  • Mettre en place un plan de conduite du changement reposant uniquement sur la formation 
  • Animer le plan de Change management de manière trop “sérieuse” et officielle, sans dimension ludique
  • Oublier le client, être autocentré
  • Fonctionner selon un cycle en V

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