Management intermédiaire : le maillon critique de la transformation

Les études le montrent, la réussite des projets de transformation d’entreprise repose essentiellement sur l’engagement des collaborateurs. Or, l’approche classique du Change Management, qui conduit tout de même à l’échec de près de 75% des projets, consiste à placer les managers intermédiaires au cœur des plans de transformation. S’ils sont bien moteur de la dynamique de leur équipe sur le terrain, doivent-ils constituer le seul relais du changement ? L’Inside Success Lab, 1er laboratoire d’idées dédié à la transformation des entreprises, s’est réuni en mai dernier pour en débattre autour des questions suivantes :

  • Quel est leur rôle dans le cycle de transformation ?
  • Comment les manager et les aider à répondre à leur responsabilité d’accompagnement de la transformation ?
  • Quels sont les bons KPI à mettre en place pour mesurer à la fois l’engagement et l’impact du management intermédiaire sur la transformation ?

Rôles et responsabilités du management intermédiaire

Manager intermédiaire : comment le définir ?

Le manager intermédiaire désigne dans l’entreprise le responsable d’équipe ou le responsable de service. Plus généralement, les managers intermédiaires se retrouvent à tous niveaux de management. Dans le cadre des projets de transformation, il arrive que certaines entreprises confient à leurs managers l’impulsion nécessaire au changement, ils peuvent alors être complètement dédiés à l’accompagnement au changement. Dans tous les cas, le manager intermédiaire est celui à qui on fait porter l’appropriation et l’exécution du changement. Alors que le rôle du directeur de la transformation est d’incarner la transformation, porter le sens et les messages, et animer globalement les projets, celui du manager intermédiaire consiste, par sa proximité avec le terrain, à relayer les messages, animer les projets localement et en définir les modalités. Il représente donc une clé essentielle dans la conduite du changement.

Quelle place accorder aux managers et pour quel positionnement ?

La transformation étant aujourd’hui continue, et les projets ayant été multipliés par 8* ces dernières années, le nombre de projets par manager s’est donc considérablement accru. L’entreprise doit s’adapter à cette nouvelle donne en faisant évoluer le rôle et les outils qu’elle met à la disposition du manager, et en leur dégageant le temps nécessaire à l’animation de leur équipe.

Certaines directions de la transformation décident ainsi de ne plus se reposer sur le management intermédiaire pour porter seuls le changement, elles engagent alors directement l’ensemble des collaborateurs concernés. Résultat : même si certains managers n’apprécient pas la démarche de prime abord, lorsqu’ils constatent l’engagement généré dans leurs équipes, ils n’ont pas d’autre choix que de suivre le mouvement. Évidemment, cette approche peut créer des frictions. Il est ainsi recommandé d’impliquer au maximum les managers intermédiaires, idéalement dans un processus itératif, bottom-up & top-down.

Quoiqu’il en soit, pour relever le challenge de l’adoption massive, multiplier les canaux et les moyens permet de maximiser l’impact et donc la réussite. C’est sur cette approche qu’a été fondée la plateforme InsideBoard qui adresse directement tous les acteurs de la transformation, pour que personne ne se sente oublié, à travers une palette complète de leviers d’engagement (communication continue, gamification, ambassadeurs, parcours de montée en compétences…). La plateforme, digitale, permet à l’équipe projet de la transformation d’industrialiser et automatiser un maximum de tâches. Elle permet en outre d’économiser en ressources et en coûts de formation.

Les difficultés et les attentes du manager intermédiaire

  • Augmentation du nombre de projets par manager

Face au nombre croissant de projets de transformation, les directions ont du mal à prioriser les projets qui se retrouvent alors dans un goulot d’étranglement au niveau du management intermédiaire ; il ne sait pas ou n’a pas le pouvoir de hiérarchiser. Paradoxalement, la délivrabilité demandée par leur entreprise est de plus en plus forte.

Pour réussir, il faut recontextualiser les projets dans un ensemble afin de donner aux managers une vision multi-projets de la transformation globale de l’entreprise au risque de les voir choisir eux-mêmes leurs batailles et écarter volontairement certains projets.

D’autres éléments peuvent entrer en ligne de compte dans les difficultés rencontrées par les managers : des mouvements de hiérarchie et donc des orientations qui changent, des messages contradictoires en provenance de la direction, une pression forte sur les chiffres attendus, des utilisateurs finaux pas forcément appétents au digital…

  • Vision non-partagée et communication sous-estimée

Les managers sont dans l’attente d’une vision commune et alignée avec leur direction. “Pourquoi” et “comment” sont les questions les plus posées par le management intermédiaire. Or, on note trop souvent un manque de cohérence, de compréhension, un écart de perception entre direction générale et managers. Trop d’informations leur sont données et de manière impersonnelle. Résultat : la communication n’est pas absorbée et l’engagement n’est pas au rendez-vous.

Donner une vue “macro” est importante mais il ne faut pas oublier de communiquer sur l’intérêt de la transformation à titre individuel. Pour ce faire, une bonne pratique consiste à définir précisément les macro-objectifs mais aussi de co-construire avec les managers les micro-objectifs. La direction de la transformation doit ensuite les animer en continu, tout en impliquant les managers. Ainsi, il faudra communiquer sur la plus-value des projets dans le cadre de l’activité quotidienne des collaborateurs.

  • Pas de moyens et des métiers redessinés

Les managers intermédiaires attendent aussi qu’on leur donne les moyens pour se transformer et accompagner leurs équipes (outils, budgets, ressources, temps). Ils évoquent souvent le manque de moyens mis à leur disposition pour diffuser la transformation auprès de leurs équipes. Il faut aussi leur octroyer le temps nécessaire à l’appropriation de cette transformation car dans le cas contraire, le manager se retrouve noyé dans son quotidien, découragé. Il doit être délivré des tâches administratives pour se recentrer sur son coeur de mission qui est d’animer son équipe. Cela implique un changement de posture aujourd’hui du manager qui voit son métier se transformer vers un rôle de “manager-coach”.

C’est particulièrement vrai dans un contexte de transformation soumis à de fortes contraintes budgétaires qui crée alors un écart entre la perception souhaitée par l’entreprise et les efforts demandés aux collaborateurs. Leur environnement de travail est en effet directement impacté à court terme par ces changements alors même que les effets bénéfiques à long terme sont difficiles à percevoir.

Dans ce contexte de transformation exigeant, des questions apparaissent dans les entreprises. Le manager est-il le seul responsable de l’échec du changement ? Comment le libérer et libérer les collaborateurs afin que chacun s’approprie les projets à son rythme ? Quels outils donner au management intermédiaire pour piloter les changements ?

Comment guider les managers intermédiaires ?

Les managers ne sont pas plus difficiles que les autres à faire changer. La question se pose alors : n’est-ce pas le rôle de la direction de l’entreprise de mieux accompagner leurs managers dans la transformation ? Mais comment les guider et les aider à répondre à leur responsabilité d’accompagnement de la transformation ? On peut ici comparer un lancement de projet à un lancement de produit pour lequel il faut dégager du temps, travailler les messages, le marketing et animer dans la durée.

En leur dégageant du temps

Les managers intermédiaires étant sur-sollicités dans l’entreprise aujourd’hui, il est indispensable de les recentrer sur leur rôle de manager afin qu’ils puissent accompagner leurs équipes. Voici quelques bonnes pratiques partagées par les membres de l’Inside Success Lab :

  • Libérer du temps dans les journées du manager, les réunir pour un moment d’échange avec le risque que cela ne dure qu’un temps.
  • Définir des priorités : un enjeu primordial pour identifier le temps à consacrer aux différents projets chaque année.
  • Définir les actions que l’on souhaite réaliser sur chaque projet, les inscrire dans le planning du manager et faire en sorte qu’elles soient reconnues par la hiérarchie.
  • En les outillant et en leur donnant les clés du marketing de projet. Dans les projets de transformation qui échouent, on constate notamment que les managers ne disposent ni d’outils, ni d’un vrai plan marketing leur permettant d’animer le changement une fois le projet lancé. “Les managers ont 3,9 fois plus de chance de porter le projet jusqu’au succès si on leur donne les outils viraux pour relayer et mettre en pratique les initiatives et actions liées à la transformation au sein de leurs équipes” (source : How to beat the transformation odds, McKinsey & Company).
  • Outiller digitalement les managers pour animer les équipes impliquées dans les projets est une condition de réussite quand les projets se multiplient.
  • Leur donner les clés du marketing de projet permet à chacun d’avoir le bon message et évite de leur demander de créer et de diffuser l’info eux même (kits hebdomadaires de communication, éléments de langage, newsletter groupe commune aux managers avec les informations clés et les grandes avancées des projets).
  • Varier avec une palette de formats pour ne pas perdre l’engagement en cours de projet (séminaires de présentation, vidéos, ateliers avec intervention de pairs à pairs, gamification, plan de presse interne et externe, prise de parole du grand patron, webinars hebdomadaires).

En valorisant le management intermédiaire

Pour que le manager joue un rôle actif dans la mise en œuvre de la transformation, il faut qu’il porte les résultats de son équipe et bénéficie de son succès. Pour ce faire, deux leviers peuvent être activés :

  • la reconnaissance du manager devant les équipes et la hiérarchie (communication pour valoriser le projet, interviews de managers) ;
  • la reconnaissance contractuelle dans les fiches de postes.

Maintenir l’émulation collective dans le temps

Par la détection de managers-ambassadeurs et la création de communautés au sein des managers. Objectif : les animer et leur donner les clés pour engager les équipes (exemples de pratiques en entreprise : appels à candidatures afin de recruter des ambassadeurs, faire tourner les managers-ambassadeur régulièrement).

  • Avec la mise en place d’indicateurs et objectifs communs revus chaque année (exemples de pratiques en entreprise : définir un KPI principal permettant de mobiliser tout le monde par exemple, co-construire les kpi avec les managers pour les adapter au terrain, les décorréler en fonction des métiers avec un ranking commun, passer par une enquête de satisfaction basée sur le NPS, mettre en place des KSI (Key Success Indicators) pour des KPI différents basés sur le succès et permettant d’animer les équipes et les communautés d’ambassadeurs en continu).
  • Avec la mise en place d’objectifs individuels (exemples : bonus, variables inscrits dans les contrats de travail).
  • Avec la mise à disposition d’une plateforme digitale intégrée aux outils de travail et omnicanale, c’est-à-dire rassemblant des leviers d’animation complémentaires (gamification, communication sociale, parcours de montée en compétences, partage de bonnes pratiques) permettant aux managers d’emmener les équipes vers le succès définit.
  • En se servant du digital pour atteindre l’ensemble des managers quelque soit leur localisation et ainsi gagner en temps et diminuer les coûts.
  • En adoptant une démarche « pas-à-pas » qui facilite l’appropriation des changements. Elle permet en effet de détecter les managers en difficulté, pour mieux les accompagner (parcours de formations, webinars, etc.). Le support digital présente ici l’avantage de définir un rythme approprié à chacun des projets. Bonne pratique : mettre en place des séances dédiées aux managers intermédiaires. Attention cependant à mettre en place un suivi pour s’assurer que l’exercice continu dans leur travail quotidien.

Ainsi, seul le recours à une plateforme digitale permet de maintenir la dynamique créée dans la durée au sein de la communauté des managers en leur donnant une visibilité sur l’ensemble des projets et en leur permettant d’animer leurs équipes.

Comment mesurer la performance et pour quels résultats ?

Pour que les entreprises atteignent le ROI de leurs projets de transformation, elles doivent relever un double challenge :  réussir et pérenniser l’adoption par les collaborateurs pour in fine augmenter la performance sur le long terme. Comment permettre au manager de piloter et mesurer la transformation à leur niveau et pour les équipes de manière continue ? Et comment mesurer le succès du projet au niveau de l’entreprise ?

  • Reporting et indicateurs à co-construire afin d’être au plus proche de la réalité terrain : des indicateurs à repenser tous les ans pour une progression de la performance dans le temps (attentes comex et feedbacks des équipes à prendre en compte).
  • Mesure de la performance individuelle du manager et de la performance collective des équipes : définir des KPI, différents entre les managers et les collaborateurs (KSI d’adhésion, d’engagement et de performance).
  • Permettre aux managers une visualisation simple et en temps réel des résultats pour se positionner par rapport aux objectifs visés et aussi par rapport aux autres équipes.
  • S’outiller pour mesurer les résultats du management intermédiaire et des équipes, et situer la performance du projet dans la transformation globale de l’entreprise (vue multi-projets).

En définitive, pour faire du management intermédiaire la pierre angulaire de votre transformation, il faut adopter une approche personnalisée en fonction de la culture de l’entreprise mais qui passe obligatoirement par l’activation d’un ensemble de leviers complémentaires permettant d’engager dans la durée managers et équipes.

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