Les leviers de l’engagement au coeur de la réussite des projets de transformation

Une culture managériale à faire évoluer

Fédérer des communautés

Face aux projets de transformation, l’une des principales difficultés est la résistance au changement. Certaines habitudes sont fortement ancrées. La succession des réorganisations peut aussi entraîner de la lassitude, voire de la démotivation. Dans ces conditions, il est indispensable de créer une impulsion et de lancer une dynamique.

L’une des solutions est de fédérer les managers, regroupés dans différentes communautés de métier ou transverses.

Il est important que les managers puissent se réunir, réfléchir ensemble et raisonner autrement dans le cadre du changement.

Certaines entreprises organisent des forums ouverts sur une ou deux journées, en invitant des personnes d’origines très diverses, afin de faciliter le mélange entre les métiers, les cultures, les niveaux hiérarchiques, etc. Ils permettent de faire réfléchir sur la base d’une question phare devant conduire au changement de la stratégie. L’intérêt de ces échanges est de co-construire et de susciter de l’adhésion.

Impliquer tous les niveaux de l’organisation

Il est essentiel de mobiliser les différentes strates hiérarchiques, dans une logique top-down ou bottom-up. Cette dernière approche est préférable, car elle permet de recueillir le maximum d’idées et d’intéresser tout le monde, en prenant réellement en compte les besoins et attentes du terrain.

L’un des écueils est d’exclure le management intermédiaire, qui se retrouve alors coincé entre les directives du top management et les équipes qui les mettent en œuvre. Il n’a plus le contrôle et se sent un peu perdu sans savoir quoi faire. Or il est important qu’il comprenne comment il peut contribuer au changement, notamment au travers d’indicateurs permettant le pilotage opérationnel.

Trouver des relais

Définir les bons profils

La mise en œuvre de projets de transformation nécessite de s’appuyer sur un réseau d’ambassadeurs, présents sur le terrain et capables de porter le changement auprès de leurs pairs.

En fonction du contexte, il est essentiel de préciser les attentes et de définir au préalable les profils recherchés. Ce point est clé, car certains collaborateurs peuvent ne pas être en capacité de mener à bien cette mission, par manque de compétences, pour défendre leurs intérêts personnels, etc.

Les ambassadeurs doivent faire de la pédagogie, promouvoir une vision pratique et pragmatique du changement, qui ne soit pas décorrélée des préoccupations du quotidien.

Pour certains projets, des entreprises ont décidé de créer des binômes entre les métiers – marketing par exemple – et l’IT, ce qui permet de porter les messages de manière conjointe. Les ambassadeurs peuvent ainsi s’épauler et gagner en efficacité.

Donner les moyens

Si nommer des ambassadeurs est essentiel, il faut que leur mission soit pleinement reconnue. Sinon, les efforts engagés au lancement du projet ne pourront pas perdurer.

Les objectifs doivent tenir compte de la mission confiée aux ambassadeurs. Le sujet doit faire l’objet d’échanges lors des entretiens annuels. L’humain doit être valorisé, ainsi que les compétences mobilisées ou acquises. Les succès doivent être reconnus, éventuellement par le versement d’une prime mais également par des prises de parole ou le partage de retours d’expériences.

Les collaborateurs qui deviennent ambassadeurs doivent en outre avoir le temps de faire face à cette charge de travail supplémentaire. De ce point de vue, l’intégration dans les objectifs peut aider.

Éviter l’essoufflement et s’inscrire dans la durée

Ne pas négliger le sponsorship

Les projets se multiplient et s’accumulent au sein des entreprises. Il est donc essentiel de définir des priorités et de s’assurer qu’ils s’insèrent dans une vision cohérente par rapport à la stratégie. La transformation doit avoir du sens. Elle en aura d’autant plus que le changement est porté au plus haut niveau hiérarchique, éventuellement par la direction générale.

Un sponsorship puissant, s’appuyant sur des ambassadeurs, des communautés et des PMO, est souvent une condition du succès.

Elaborer des indicateurs

Pour que le projet de transformation s’inscrive dans la durée, il est important de clarifier les enjeux et de fixer des objectifs. Les indicateurs doivent être déclinés à tous les niveaux, en central, dans les régions, les pays, etc. Ceux-ci permettent de suivre les évolutions et de s’assurer que tous les collaborateurs ont une bonne compréhension du sujet.

La multiplication des indicateurs peut parfois donner à certains collaborateurs le sentiment d’un « flicage ». Pour éviter cette difficulté, la co-construction du projet en amont est clé Elle permet de ne pas imposer ce qu’il faut faire mais de donner à chacun les moyens de progresser et de réussir.

Lire aussi…