Donner du sens à la transformation dans le « nouveau normal » : oui, mais comment faire concrètement ?

Dans la situation que nous vivons actuellement, la question de sens se pose avec plus de force. Les collaborateurs ont plus que jamais besoin de ce sens. Il est indispensable de prendre conscience de cette accélération et d’accompagner de manière adaptée les collaborateurs dans leur recherche d’appartenance et dans leur engagement – notamment à distance.

Ce changement de paradigme requiert une (r)évolution des façons de penser et d’accompagner. L’approche traditionnelle de la conduite du changement, qui consiste à pousser et engager le collaborateur, est plus que jamais obsolète. Et pour cause, la mise en mouvement vient d’abord de l’intérieur : fondamentalement, le changement vient de chacun et non du système. Pour y aider, l’entreprise doit notamment fournir des outils d’engagement reliés aux outils business.

« Le nouveau normal accélère l’intégration de changements de paradigme dans le quotidien de l’entreprise et de ses collaborateurs. »
Michaël Bentolila, CEO et co-fondateur InsideBoard

C’est dans ce contexte que les membres de l’Inside Success Lab, 1er laboratoire d’idées dédié à la réussite de la transformation des entreprises, s’est réuni en septembre dernier pour partager leur vision et bonnes pratiques sur ce thème.

1/ Le sens, clé de l’engagement dans le nouveau normal

« Sens » signifie à la fois signification et orientation. Comment permettre aux collaborateurs impliqués dans un projet de transformation d’en comprendre les enjeux et de tous regarder dans la même direction ?

  • Embarquer le collectif requiert de l’élan individuel, dans une logique de « give and get ».
    De ce point de vue, donner du sens c’est montrer ce que la transformation apportera à l’ensemble du collectif autant qu’à chacun. C’est aussi avoir la conviction que ce n’est pas le nouvel outil ou process qui importe, mais l’effet levier des collaborateurs dans son utilisation, son usage et son amélioration continue.

  • Les grands discours ne suffisent pas. La notion de personnalisation est fondamentale.
    Il s’agit de s’adresser au collectif tout en permettant à chacun de s’engager individuellement et à sa manière, grâce à des objectifs et des outils adaptés. Dans cette perspective, le digital est incontournable.

  • La transformation n’est pas une finalité, mais un moyen de garantir sa pérennité et de conserver ses valeurs. Il s’agit d’emmener le collectif dans une trajectoire différente sans perdre les valeurs initiales. Aussi importe-t-il de s’appuyer sur du sponsorship et des ambassadeurs, capables de mobiliser les autres.

  • Faire du sens un élément intrinsèque de la transformation. Aborder simultanément les objectifs et le sens permet de tenir un discours concret, par exemple en considérant que l’amélioration de l’expérience client et de l’expérience collaborateurs ira de pair avec l’amélioration de l’expérience actionnaire.
    Le CRM ne vise pas d’objectif économique, mais uniquement de perception client et de perception collaborateurs : ce message est assez facile à véhiculer. Toutefois, la réussite ne sera au rendez-vous que si la promesse de départ vis-à-vis des équipes (apporter de la valeur aux collaborateurs) est tenue.
    Il peut également être intéressant de s’inspirer de l’approche OKR, Objectives & Key Results, utilisée dans la plateforme InsideBoard, qui repose sur l’alignement par des indicateurs porteurs de sens.

2/ Meilleures pratiques et méthodologies d’engagement et de marketing projet

Placer le collaborateur au cœur de la démarche

« Rendre tangible l’expérience collaborateur en lui accordant la même importance qu’à l’expérience client est un fort levier d’engagement. »

Comprendre un projet est un prérequis de l’adhésion, donc de l’engagement. C’est aussi parce que la transformation servira à chacun au quotidien, sur le terrain, qu’elle sera une réussite. Créer les conditions de la confiance pour libérer les énergies passe par :

  • un discours pragmatique et clair tant sur les objectifs que sur les gains attendus – y compris et surtout au plan individuel ;

  • un rappel de l’histoire de l’entreprise, de sa raison d’être, de sa situation, de sa vision et de la direction dans laquelle elle entend aller et pourquoi ;

  • une communication régulière du sens ;

  • un marketing de projet ;

  • un accompagnement personnalisé des collaborateurs ;

  • une proposition de valeur observable ;

  • une communauté d’ambassadeurs internes ;

  • des outils dédiés ;

  • un suivi serré de l’amélioration de l’expérience collaborateur.

Donner à voir le futur

« La conduite du changement ne consiste pas à constater ce qui ne va pas pour tenter de l’améliorer, mais à donner du sens en définissant la vision du futur. »

Mal organisée, la co-construction est souvent une fausse bonne idée. Une des conditions de sa réussite consiste à définir en amont la cible, la vision, le cadre et les leviers. Car spontanément, la co-construction se limite à tenter d’améliorer l’existant et le déjà connu. Le sens s’entend donc ici avant tout comme l’orientation.
Une co-construction réussie est donc affaire de dosage :

  • une cible claire et partagée, un cadre et des leviers ;

  • 10 % de personnes stimulantes, le plus souvent disruptives et qui osent casser les cadres tout en inspirant confiance ;

  • 90 % de personnes chargées de construire le nouveau système à partir du champ des possibles et de propositions disruptives, et non de l’existant qu’elles connaissent.

3/ Mesurer pour mieux embarquer

Un indicateur métier commun doit permettre d’embarquer tout le monde dans l’amélioration de la qualité. Par exemple, dans un projet de transformation de la relation client, le taux de mise à jour des opportunités commerciales peut être mesuré par le nombre d’opportunités ouvertes mais dont la date de clôture est dépassée.

Les indicateurs de type “nombre de connexions » individuelles ou « qui a fait quoi » doivent plutôt être laissés au terrain, à la main des managers. Même si le nombre de connexions permet de mesurer le succès de certains projets, ce KPI n’est pas de nature à embarquer les collaborateurs.

Après avoir identifié la communauté impactée par la transformation, il faut définir les KPI business porteurs de sens et permettre à chacun de vivre une expérience personnalisée. L’intelligence artificielle est essentielle pour engager cette approche sans coutures, dans laquelle à la fin des fins, le collaborateur sait où il va et dispose des bons leviers d’engagement.

En résumé

Les caractéristiques indispensables pour un projet de transformation qui fasse sens dans le nouveau normal sont les suivantes :

  1. compréhensible ;

  2. personnalisé ;

  3. concret ;

  4. porteur de valeur pour l’entreprise autant que pour les collaborateurs ;

  5. responsabilisant ;

  6. mesurable par des indicateurs porteurs de sens.

 

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